他山之石 可以攻玉——來(lái)自亞馬遜的電商啟示錄
來(lái)源:電子商務(wù) 2012-07-09
不過(guò)由于電子商務(wù)自身具有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)屬性,亞馬遜在成立后的連續(xù)八年(1995——2002 年)都是虧損的
他山之石,可以攻玉——來(lái)自亞馬遜的電商啟示錄
——網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物深度研究系列之五
本文作者:金澤斐
題記:“創(chuàng)新是我們的DNA,技術(shù)是我們改善客戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)——2009 年致股東的信”
1. 從亞馬遜的成功講起
1.1 歷經(jīng)8 年虧損始成正果
它是世界上所有電商的龍頭和楷模,是毫無(wú)爭(zhēng)議的行業(yè)標(biāo)桿和旗幟,它在戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)上的一舉一動(dòng)都是關(guān)注的焦點(diǎn)和學(xué)習(xí)的榜樣,它承載著無(wú)數(shù)電商人依靠奮斗獲得成功的夢(mèng)想與希冀,它就是誕生在美國(guó)西雅圖一個(gè)小車庫(kù)里的電商霸主——亞馬遜
亞馬遜于1995 年7 月成立,1997 年5 月于納斯達(dá)克上市當(dāng)年,它是一個(gè)身家僅30 萬(wàn)美元的售書(shū)網(wǎng)站,如今,它已成為一個(gè)年銷售額近500億美元、產(chǎn)品涵蓋28 大類、可選品種超過(guò)500 萬(wàn),是覆蓋圖書(shū)媒體、數(shù)字電影、家居家具、3C數(shù)碼、日用百貨、平板電腦等全品類發(fā)展的電商王國(guó)除了出售商品,它別出心裁地設(shè)計(jì)并推出Kindle閱讀器,改變了人們的閱讀習(xí)慣甚至整個(gè)出版產(chǎn)業(yè)鏈條;它建立了一個(gè)絕無(wú)僅有的、基于高科技的龐大物流體系;它還提供技術(shù)和開(kāi)放平臺(tái),使自己成功成為一個(gè)第三方技術(shù)服務(wù)商,它的云計(jì)算設(shè)施已經(jīng)承載了北
美互聯(lián)網(wǎng)流量的1%;它的市值一度超過(guò)1000 億美元,是僅次于谷歌的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)公司……
雖然我們國(guó)內(nèi)的每一家電商企業(yè)都言必亞馬遜,目標(biāo)都是做“中國(guó)的亞馬遜”,然而對(duì)亞馬遜的奮斗歷史以及成功經(jīng)驗(yàn)未必有清楚的理解和深入的研究,在看到亞馬遜無(wú)限風(fēng)光的表面下,是否念及其曾經(jīng)滄桑的過(guò)去及其成功背后的奧義?在此,讓我們首先回顧一下亞馬遜是怎樣一步步成長(zhǎng)起來(lái)的
亞馬遜在1997 年上市時(shí)的收入為1.47 億美元,到2011 年增長(zhǎng)到480.77 億美元,14年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)50%,其增長(zhǎng)速度不但遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期美國(guó)傳統(tǒng)零售額的增長(zhǎng),而且遠(yuǎn)高于同期美國(guó)電子商務(wù)的增長(zhǎng)速度2003年才首次盈利(亞馬遜的扭虧為盈無(wú)疑是對(duì)全體電子商務(wù)公司的巨大鼓舞),自此,亞馬遜走上了持續(xù)盈利、健康發(fā)展、良性循環(huán)的軌道(順便插一句,國(guó)內(nèi)電商企業(yè)正是看到了亞馬遜在輝煌之前曾經(jīng)有八年的虧損,因此在自身戰(zhàn)略選擇上也敢于虧損、用利潤(rùn)換市場(chǎng),認(rèn)為做電商必須要虧損、虧損過(guò)后必然有春天這一論點(diǎn)自有其道理,但是也有其忽略之處,下文將會(huì)深入分析)
亞馬遜很早就跳出了圖書(shū)這單一品類的圈子,持續(xù)地增加和改進(jìn)自身的品類組合,1998 年增加了音樂(lè)和影視頻道,1999年增加了電子賀卡、視頻游戲、消費(fèi)電子、玩具和幼兒用品,2000 年增加園藝、保健、廚房家居、照相攝影等品類,2002 年增加服飾配件,2003年增加戶外運(yùn)動(dòng)和手表,2004 年增加美容,2005 年增加鞋類……一直到后來(lái)增加了自己設(shè)計(jì)的風(fēng)靡全球的電子閱讀器Kindle、平板電腦Kindle fire等,幾乎每一年都有新的成長(zhǎng)和突破,并且成功地從媒體領(lǐng)域拓展到非媒體領(lǐng)域,并且從提供產(chǎn)品拓展到提供服務(wù),孜孜以求、不斷拓展,創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)成功
除了在商品結(jié)構(gòu)和品類組合上下功夫,亞馬遜很早就開(kāi)啟了全球化擴(kuò)張的歷程1998 年進(jìn)入英國(guó)和德國(guó),2000 年進(jìn)入日本和法國(guó),2004年進(jìn)入中國(guó),2010年進(jìn)入意大利1997 年上市時(shí)專注美國(guó)市場(chǎng),到2011年,國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)占比達(dá)到44%亞馬遜的成長(zhǎng),始終是與其國(guó)際化的視野和步伐相一致的
在亞馬遜擴(kuò)張的進(jìn)程中,除了依靠自身的勤勉與積累,還運(yùn)用了大量兼并收購(gòu)手段過(guò)去十幾年中,兼并收購(gòu)了30 余家公司
除了積極地發(fā)展自營(yíng)業(yè)務(wù),亞馬遜也向第三方開(kāi)放平臺(tái),形成了自主銷售模式為主、平臺(tái)服務(wù)為輔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu),充分發(fā)揮自身在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、以及物流服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)目前自營(yíng)業(yè)務(wù)和第三方銷售業(yè)務(wù)的交易額都保持快速地增長(zhǎng),其中第三方銷售量約占總銷售量的30%左右
1.2 挖掘成功背后的五大基因
亞馬遜為何能戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并獲得如此驕傲的成績(jī)和令人艷羨的成功?毫無(wú)疑問(wèn),它的價(jià)格是最低的(絕大多數(shù)商品和絕大多數(shù)時(shí)間都能做到這一點(diǎn))、它的品類是最齊全的(和任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比)、它的服務(wù)質(zhì)量是最令人滿意的(在美國(guó)消費(fèi)者滿意度高達(dá)88%,在所有服務(wù)類企業(yè)中是最高的)“價(jià)格、品類、服務(wù)”這三點(diǎn)無(wú)疑是影響消費(fèi)者行為最主要的三個(gè)因素,是任何一個(gè)零售商(渠道商)所能提供給消費(fèi)者的最直接的東西,也就是客戶前臺(tái)體驗(yàn)
然而前臺(tái)體驗(yàn)更多的是一種結(jié)果,每一家電商都清楚地知道并且力圖在這三個(gè)方面滿足消費(fèi)者,然而事實(shí)卻是并非人人都能做到那么如何得到這樣好的前臺(tái)體驗(yàn)并贏得消費(fèi)者呢?這就是我們需要深入挖掘的內(nèi)在的成功基因,這些隱藏在深處的基因才是看不見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力
1.2.1 強(qiáng)大的物流體系
我們?cè)凇毒W(wǎng)絡(luò)購(gòu)物深度研究系列之一:群雄逐鹿,物流與供應(yīng)鏈?zhǔn)顷P(guān)鍵》的報(bào)告中曾經(jīng)詳細(xì)分析了物流費(fèi)用是電商最大的一項(xiàng)費(fèi)用支出,進(jìn)而也是影響利潤(rùn)的最重要因素亞馬遜的物流費(fèi)用率為9%左右,而我國(guó)電商的物流費(fèi)用率大多約為13%物流成本的降低對(duì)電子商務(wù)企業(yè)非常關(guān)鍵,亞馬遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈,其關(guān)鍵因素也是因?yàn)槲锪鞒杀镜慕档臀锪髋c供應(yīng)鏈一方面通過(guò)成本路徑直接影響電商企業(yè)的盈利能力,另一方面還通過(guò)客戶體驗(yàn)深入影響著電商的品牌和口碑,對(duì)電商企業(yè)而言無(wú)疑是最重要的競(jìng)爭(zhēng)力之一
對(duì)物流強(qiáng)大的整合能力無(wú)疑是亞馬遜作為全球電商標(biāo)桿企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一亞馬遜通過(guò)大規(guī)模建設(shè)“物流中心”來(lái)加強(qiáng)對(duì)物流環(huán)節(jié)的掌握,通過(guò)物流中心將分散的訂單需求集中起來(lái)(不僅是信息集中,也是貨物集中),再對(duì)接UPS、基華物流等規(guī)�；锪髌髽I(yè),以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)從技術(shù)角度來(lái)講,亞馬遜通過(guò)六種手段相結(jié)合,來(lái)提高物流效率并降低物流成本:其一,在配送模式的選擇上采取外包方式在電子商務(wù)中亞馬遜將其國(guó)內(nèi)的配送業(yè)務(wù)委托給美國(guó)郵政和UPS,將國(guó)際物流委托給國(guó)際海運(yùn)公司等專業(yè)物流公司,自己則集中精力去發(fā)展主營(yíng)和核心業(yè)務(wù)其二,將庫(kù)存控制在最低水平,實(shí)行零庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)其三,降低退貨比率傳統(tǒng)書(shū)店的退書(shū)率一般為25%,高的可達(dá)40%,而亞馬遜的退書(shū)率只有0.25%其四,為郵局發(fā)送商品提供便利,減少送貨成本其五,根據(jù)不同商品類別建立不同的配送中心,提高配送中心的專業(yè)化作業(yè)程度和配送效率其六,采取“組合包裝”技術(shù),擴(kuò)大運(yùn)輸批量2005年時(shí),亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)里已經(jīng)可以存儲(chǔ)100 萬(wàn)個(gè)SKU2007年時(shí),亞馬遜的配送服務(wù)開(kāi)始向第三方開(kāi)放目前,由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%,活躍的賣家有190 萬(wàn),通過(guò)亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達(dá)100多萬(wàn)種2011 年,亞馬遜的物流服務(wù)每年已經(jīng)能創(chuàng)造15.5 億美元的收入,物流不但是一項(xiàng)支出,甚至還能創(chuàng)造利潤(rùn)!
在美國(guó),位于鳳凰城的亞馬遜面積為60 萬(wàn)平方英尺(相當(dāng)于6 萬(wàn)平方米)、編號(hào)為PHX3 號(hào)小件商品倉(cāng)庫(kù)中,傳送帶加起來(lái)超過(guò)6英里,每天能夠發(fā)送數(shù)十萬(wàn)份訂單在高峰期,能向各地發(fā)送近千萬(wàn)份訂單而處理這些訂單的,正是亞馬遜引以為豪的IT系統(tǒng)對(duì)于每一件入庫(kù)的商品,工人們都將其就近隨機(jī)地?cái)[放在貨架上,他們會(huì)用手持設(shè)備先掃進(jìn)入貨架的商品條形碼,然后再掃一下貨架的編碼,系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)記住貨物的位置而接到訂單后,工作人員們會(huì)先掃描訂單,然后根據(jù)系統(tǒng)自動(dòng)匹配的路徑就近取貨這樣不但能最大化的節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)空間,而且利用強(qiáng)大的計(jì)算功能還能使效率最大化在中國(guó),亞馬遜的物流體系擁有11個(gè)運(yùn)營(yíng)中心,總面積50萬(wàn)平(相當(dāng)于70 個(gè)足球場(chǎng)),世界一流的SCM 系統(tǒng),可根據(jù)每個(gè)中心銷售情況優(yōu)化庫(kù)存17 個(gè)城市實(shí)現(xiàn)當(dāng)日送達(dá),53個(gè)城市次日達(dá)亮點(diǎn):?按顧客選定的時(shí)間送達(dá)?庫(kù)位隨機(jī)存儲(chǔ)?每項(xiàng)操作由系統(tǒng)統(tǒng)一指揮?系統(tǒng)提供最佳揀選路徑
1.2.2 真正做到客戶至上、深入挖掘并滿足消費(fèi)者需求
雖然每一家零售商都鼓吹自己奉行客戶至上的理念,“顧客就是上帝”的標(biāo)語(yǔ)牌也醒目地掛在很多商場(chǎng)中,但是真正能夠?qū)⒋算懹浻谛摹⒉⑶衣鋵?shí)到經(jīng)營(yíng)中去的恐怕不多,亞馬遜正是這為數(shù)不多的一員“成為地球上最重視客戶的企業(yè)”,這是一句相當(dāng)高調(diào)的表述但亞馬遜愿意在這件事情上不斷地、旗幟鮮明地打出自己的口號(hào)據(jù)說(shuō)貝索斯(亞馬遜的老板)在每次開(kāi)會(huì)的時(shí)候,都會(huì)在旁放一把椅子,這把空椅子代表著永遠(yuǎn)不能過(guò)來(lái)開(kāi)會(huì)但又是最重要一個(gè)參會(huì)者——顧客貝索斯曾在收購(gòu)zappos后總結(jié)說(shuō),經(jīng)營(yíng)了這么多年,讓他懂得了四點(diǎn),第一點(diǎn)就是時(shí)刻掛念顧客(如果讓我在“研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”和“研究用戶需求”之間選擇的話,我肯定會(huì)選擇后者)反觀我們國(guó)內(nèi)的很多公司,企業(yè)目標(biāo)大多是“成為中國(guó)最大的企業(yè)”、“成為市場(chǎng)份額第一的企業(yè)”、“成為最賺錢的企業(yè)”……幾乎沒(méi)有一家企業(yè)在愿景中出現(xiàn)“客戶”二字
從亞馬遜的組織架構(gòu)中我們可以看到一個(gè)特點(diǎn):各部門均有與customerservice(客戶服務(wù))相關(guān)的接口,用戶的投訴和意見(jiàn)每天被各部門審查并及時(shí)處理對(duì)于用戶投訴嚴(yán)重的商品或者類目,客戶服務(wù)部門有權(quán)力暫停上架和售賣
在亞馬遜,權(quán)力最大的不是公司各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人,而是客服部門用戶有時(shí)候甚至直接把問(wèn)題發(fā)給CEO貝索斯通常,貝索斯會(huì)把這些郵件轉(zhuǎn)給相關(guān)部門,并要求查清楚問(wèn)題到底出在哪里這清楚地告訴我們一點(diǎn):以客戶為中心對(duì)客戶的重視不光體現(xiàn)在客戶至上的理念中,更加體現(xiàn)在對(duì)消費(fèi)者的深入挖掘、并且滿足其需求上在這里我們需要舉幾個(gè)例子來(lái)使這一點(diǎn)更為形象,而不是浮于概念,不過(guò)亞馬遜對(duì)客戶需求的挖掘絕不僅僅是這幾點(diǎn)事例一,亞馬遜在美國(guó)剛推出賣鞋的業(yè)務(wù)時(shí),他們發(fā)現(xiàn)很多顧客購(gòu)買時(shí)尺寸大小是個(gè)問(wèn)題,于是公司允許客戶同一個(gè)款式可以購(gòu)買兩雙不同尺碼,試穿后留下最合適的一雙,另外一雙免費(fèi)退貨這個(gè)小小的創(chuàng)新卻收到了很好的客戶體驗(yàn)事例二,亞馬遜全球運(yùn)營(yíng)副總裁曾提醒了一個(gè)很難注意到的細(xì)節(jié),在亞馬遜配送的商品“運(yùn)送日期”一欄上,顯示的是承諾送到的日期,而不是發(fā)貨日期因?yàn)楹螘r(shí)送到才是客戶最關(guān)心的問(wèn)題事例三,與一般網(wǎng)商將消費(fèi)者評(píng)價(jià)按照時(shí)間排列不同,亞馬遜把負(fù)面評(píng)價(jià)與正面評(píng)價(jià)共同列示,并且讓客戶為對(duì)每一個(gè)評(píng)價(jià)的有用性打分毫
無(wú)疑問(wèn),把負(fù)面評(píng)價(jià)放在顯眼的位置會(huì)影響該商品的銷量,但是無(wú)疑對(duì)客戶是有價(jià)值的亞馬遜的關(guān)注點(diǎn)不是短期某個(gè)商品賣的好,而是怎樣給消費(fèi)者提供最好的購(gòu)買體驗(yàn)、并在長(zhǎng)期內(nèi)贏得忠實(shí)客戶事例四,根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和購(gòu)物特點(diǎn),中國(guó)成為亞馬遜第一個(gè)建立自有配送團(tuán)隊(duì)的國(guó)家亞馬遜中國(guó)也是第一個(gè)為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者推出移動(dòng)POS機(jī)服務(wù)、下單前察看配送時(shí)間以及預(yù)約送貨等創(chuàng)新的電商企業(yè)類似的事例不勝枚舉,如及時(shí)訂單更新功能、精準(zhǔn)的相關(guān)商品推送功能等等就像管理學(xué)大師德魯克所說(shuō)“卓越是一種習(xí)慣,是不斷訓(xùn)練出來(lái)的
綜合體”亞馬遜對(duì)消費(fèi)者的深入挖掘和滿足,正是一系列微小細(xì)節(jié)的組合
我們也常常在思考,對(duì)于一個(gè)公司最重要的是什么?股東?收入?…不,是客戶,客戶才是一個(gè)企業(yè)的根本,沒(méi)有了客戶,其他的都無(wú)從談起很多公司的經(jīng)營(yíng)者們天天在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何如何、國(guó)外的某個(gè)網(wǎng)站如何如何,然后就搞出了一堆冠冕堂皇的評(píng)論文章,但卻從來(lái)沒(méi)有深入地了解過(guò)自己的客戶群,他們究竟需要什么,你的產(chǎn)品究竟能給他們帶來(lái)什么價(jià)值“關(guān)注對(duì)手”勝過(guò)“關(guān)注客戶”本來(lái)就是本末倒置的做法,“關(guān)注對(duì)手”只會(huì)讓你亦步亦趨,發(fā)掘并滿足客戶的需求才是商業(yè)的關(guān)鍵正如網(wǎng)易的當(dāng)家人丁磊所說(shuō),要想了解中國(guó)網(wǎng)民的需求,更應(yīng)該去二三線城市的網(wǎng)吧看一看,而不是天天捧著一本《哈佛商業(yè)評(píng)論》
1.2.3 無(wú)止境的創(chuàng)新
創(chuàng)新,創(chuàng)新,創(chuàng)新,我們天天在談創(chuàng)新,但真正的創(chuàng)新事實(shí)上很少,對(duì)于大公司尤其如此微軟和谷歌這兩個(gè)巨頭,除了自己的本行,在其它領(lǐng)域鮮有創(chuàng)新
微軟幾十年來(lái)除了操作系統(tǒng)和office沒(méi)有什么亮點(diǎn),谷歌只擅長(zhǎng)搜索,在社交領(lǐng)域敗的一塌糊涂亞馬遜在這點(diǎn)上比其他巨頭做的好多了,kindle、Amazon WebService(AWS)都是十足的創(chuàng)新,都是發(fā)掘了一個(gè)新的領(lǐng)域,并且成為這個(gè)領(lǐng)域的No.1顛覆性的創(chuàng)新必然會(huì)顛覆一個(gè)行業(yè),而有的時(shí)候顛覆的往往是自己,所以很多企業(yè)往往畏手畏尾,最終被別人顛覆微軟為什么不做weboffice,因?yàn)槟菢拥脑捤淖烂姘鎜ffice 怎么賣錢?微軟不做谷歌做,這就有了Google docs
同樣,亞馬遜推出Kindle勢(shì)必會(huì)減少紙質(zhì)書(shū)的銷量,這不是革自己的命嗎,但是歷史的進(jìn)步是阻擋不了的,所以亞馬遜還是推廣了Kindle,結(jié)果收入不但沒(méi)有下降反而大增亞馬遜作為一個(gè)網(wǎng)絡(luò)零售商,怎么會(huì)推出AmazonWebService(AWS),這是一個(gè)跟電子商務(wù)完全不相關(guān)的領(lǐng)域啊背后的故事是:亞馬遜發(fā)現(xiàn)自己有很多計(jì)算資源和存儲(chǔ)資源沒(méi)有充分利用,為什么不租出去呢?之后就一步一步發(fā)展成現(xiàn)在的AWS,原來(lái)創(chuàng)新離我們也并不是那么遠(yuǎn),機(jī)會(huì)就存在于我們自己所遇到的那些問(wèn)題
當(dāng)人們都知道亞馬遜是網(wǎng)上書(shū)店時(shí),它將品類組合拓展到了百貨;當(dāng)人們都知道亞馬遜是自主銷售模式的翹楚時(shí),它向第三方開(kāi)放,拓展了平臺(tái)模式;當(dāng)人們都知道亞馬遜是賣“產(chǎn)品”的時(shí)候,它提供了出色的KDP(Kindle和出版服務(wù))、FBA(第三方物流服務(wù))、AWS(互聯(lián)網(wǎng)云計(jì)算服務(wù));當(dāng)人們都知道亞馬遜在主流網(wǎng)站的地位時(shí),很少有人知道亞馬遜已在新興的移動(dòng)購(gòu)物上名列世界第一(根據(jù)尼爾森的一項(xiàng)研究報(bào)告);當(dāng)人們都知道它是世界上最著名的網(wǎng)絡(luò)零售時(shí),它已然成為世界頂級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)商……這就是亞馬遜,不斷的超預(yù)期,無(wú)止境的創(chuàng)新
需要一點(diǎn)提示,創(chuàng)新并不是獨(dú)立的,而是與我們所重視的其他幾個(gè)成功基因相輔相成的,在亞馬遜衡量創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)就只有一條——客戶體驗(yàn)而創(chuàng)新的源泉就是我們后面要強(qiáng)調(diào)的另一個(gè)成功基因——強(qiáng)大的技術(shù)
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